尽管国有银行也在加强与战略投资者之间的合作，学习国际一流银行的做法，但是没有组织架构的支持，仅仅模仿国际一流银行去开发某种产品或推出某项服务，这只是本末倒置的做法。国际一流银行在有竞争力的产品背后，是流程化的组织架构。

　　股改之后，三大银行在垂直管理和组织架构的调整方面做了一些工作。2005年，建行内部审计机构实行全部垂直管理，总审计师直接向董事会、行长、监事会报告工作；2006年，建行推行了风险管理体制改革，总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理，建立以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅的矩阵报告线路。2006年，工行实现了内部审计的垂直管理。2007年上半年，中行实现了内部稽核体系的垂直化。

　　这些举措在中国银行业并不是什么新闻。早在几年前，浦发银行和民生银行等股份制银行就已经完成了中后台垂直管理架构，民生银行还实现了授信审批、不良资产处置和会计处理的垂直化。

　　虽然有了这些举措，三大银行还是部门银行而非流程银行，实行的还是总分行体制而非事业部制。在这种架构下，业务是以分支机构而不是以流程为核心，对于盈利的考核只能体现在不同层级的分支机构，到底哪项业务盈利、哪种产品赚钱、谁应该分摊更多的成本，银行自身并不清楚。银监会主席刘明康也曾指出，流程银行是国内银行改革的方向。国际一流银行都是流程银行，组织架构都是事业部制。在流程银行建设和事业部制改革方面，股份制银行中的民生银行和浦发银行已经走在了中国银行业的前面。

　　1980年代中期以来，国际银行业推行的流程再造，实质就是建设流程银行，在银行内部建立垂直化管理和扁平化的组织结构，使各种业务在银行内部畅通无阻地流动。从国际一流银行的实践表明，“流程银行”能够更好地满足客户不同的金融服务需求，并灵活高效地对市场变化做出反应，是提高核心竞争力的有效途径。而在“部门银行”的模式下，即使基层市场部门有一些产品和服务创新，也会因为“层级过多，又各自为政，效率低下”而丧失时机，更难以推广、做强做大。

　　蒋定之强调，要尽快走出“部门银行”的传统管理模式，结合自身发展战略，以客户需求为中心，引入战略事业部管理制度，优化业务流程和管理环节，形成清晰合理的业务管理线条，确保银行各类业务之间相互独立、上下垂直、专业化管理，实现有效的成本和风险控制。尤其是要以获取和整合重要的竞争力要素作为战略目标，通过流程重组和再造，在促进有效协作的同时，形成技术、风险、资本以及市场和管理的有机整合，实现从“部门银行”到“流程银行”的重大转变。

　　三大银行在每个省都有省分行，城市都有二级分行，绝大部分县都有县支行，这是典型的总分支行架构，在这种架构下，总分支行各干各的。很多业界人士戏言，在这种总分行块状体制下，国有银行总行存在的意义不大，只要保留总行计财部，分行就可以正常运作。组蒋定之认为，通过采取“营运集中管理”、重点和高风险业务集中经营等方式，许多银行已收到了竞争力和风险管理水平双提升的良好效果。但从根本上看，还是要推进事业部改革，并由此带动分支机构和基层改革。当前就有这方面的机遇，一个较好的突破口，就是从新兴市场业务入手，如投资银行、理财业务，从一开始就搞事业部的试点改革，并实行新的体制和机制。

　　但也有业内人士认为，对于管理链条很长的国有银行而言，能否采用事业部实现从总行到县支行的业务线垂直管理，尚值得商榷；同时，组织架构的改革非一日之功，改革需要时间，成效如何也需要时间检验。而进行流程银行建设和事业部制改革，将是对国有银行内部各部门和分支机构现有利益格局的重大调整，难度之大，挑战之艰巨，可想而知。

　　2007年1月19日，在第三次全国金融工作会议上，在谈到当前和今后一个时期，金融改革发展的重点时，温家宝总理把“继续深化国有银行改革，加快建设现代银行制度”放在首位。国有商业银行股份制改革虽然取得了很大成就，但公司治理还不完善，内控机制仍不健全，基础管理依然比较薄弱，分支机构和基层网点改革明显滞后，金融服务水平不高，与现代银行制度的要求和国际先进银行相比，还有很大差距。同时，金融业进一步对外开放，国有银行面临更大的竞争压力。要充分认识到深化国有银行改革的紧迫性、长期性和艰巨性，坚持不懈地把改革推向前进。